ران آشکناس از نویسندگان و اساتید برجسته‌ی دانشکده‌ی مدیریت هاروارد است، که پیش‌تر فیلمی از او با زیرنویس فارسی و به همت انتشارات بازاریابی تولید شد و در دسترس همراهان قرار گرفت. اندیشمندان مختلف تعابیری ارزشمند از سازمان‌های قرن 21 دارند، گالبرایت با پذیرش تغییر به عنوان امری همیشگی و پابرجا از سازمانهای بازآرایی‌پذیر سخن می‌گوید، داگ میلر نیز با ایده‌ی ضرورت سازگار پذیری سازمانها، تعبیر سازمانهای آفتاب‌پرستی را در مورد سازمانهای مدرن به کار می‌برد. سازمانهای آفتاب‌پرستی ضمن نرمشپذیری بالا؛ تنوعطلب بوده و تعهد بالایی دارند. گلن جونز مفهوم سازمانهای پیشگام را به کار می‌برد و گاردنر  و دونالد شون تعابیر سازمان خود تحول و سازمان خود ویرانگر را به سازمانهای مدرن نسبت می‌دهند. اما آشکناس از مفهوم درخور تأمل سازمانهای بدون مرز به منظور توصیف شرایط حال حاضر کسب‌وکارها بهره می‌برد. سازمانهای بدون مرز ملاحظات و ویژگی‌های منحصر به خود را دارا هستند. از دیدگاه آشکناس بهترین راه برای موفقیت مدیران و سازمانها، بهره‌گیری از افراد شایسته و ایجاد تیم‌های کاری پربازده است. اما آشکناس از یک مسأله پیچیده گربیانگیر مدیران سخن می‌گوید و آن اینکه بیشتر مدیران و بویژه رؤسای کم‌تجربه در جایگزینی نیروهای کم‌بازده و ناکارآمد تردید کرده و آن را به علل مختلف به تعویق می‌اندازند. از دیدگاه او سازمانها به مثابه درختانی هستند که هر از گاهی برای ادامه‌ی رشد و بالندگی خود نیاز به هرس کردن دارند. البته برابر نظرسنجی‌های صورت گرفته این مدیران پس از چند صباحی و مشاهده‌ی آثار زیانبار عدم تصمیم‌گیری بهنگام خود در خصوص پویا  کردن سازمان به اشتباه خود پی می‌برند. حال آنکه جذب شایسته، نگهداشت شایسته و سپس بهره‌برداری شایسته از یک فضای همدلی بسترساز موفقیت‌های جاری و آن سازمان خواهد بود. از نظر آشکناس دلایل متعددی برای تردید داشتن مدیران و عدم قاطعیت آنها در حذف شاخه‌های ناسالم و کم‌بازده سازمان متصور است. از آن جمله:

اول آنکه، بسیاری از مدیران به شم خود و نیز هوش مدیریتی‌شان اعتماد ندارند.
آنها در دانشگاه یاد گرفته‌اند که برای اخذ یک تصمیم سنجیده، باید شرایط به طور تمام  و کمال و به شکل منطقی تجزیه و تحلیل کرده و حتی‌المقدور از کلیه داد‌ه‌ها و اطلاعات موجود بهره ببرند. اما محیط واقعی کسب‌وکار به‌گونه‌ای است که بویژه زمانی که مدیران عهده‌دار مسئولیتی جدید می‌شوند، به داده‌ها و اطلاعاتی محدودی دسترسی دارند. بنابراین در نبود اطلاعات کافی، مدیران تازه کار می‌کوشند تا همه چیز را به گذشت زمان بسپارند و فرصتی چندباره را در اختیار کارکنان خود قرار دهند تا اینگونه با مشاهده‌ی عملکرد آنها، اطلاعات بیشتری را در اختیار بگیرند. اما این استراتژی بسیار ناکارآمد و زمان‌بر است و محیط فعلی کسب‌وکار و سرعت حاکم بر آن، اجازه‌ی تعلل بیش از حد را از مدیران سازمانها دریغ ‌می‌کند. از دیدگاه آشکناس و بسیاری دیگر از اندیشمندان علم مدیریت، واقعیت این‌ چنین است که مدیران هرگز به اطلاعات کاملی از عملکرد یک فرد دسترسی نخواهد داشت، و دست آخر نیز مجبور می‌شوند تا براساس اطلاعات ناقص تصمیم‌گیری کند.

دلیل دومی که آشکناس بر می‌شمارد، پدیده‌ای است که او از آن با عنوان سندرم دارت‌ویدر یاد می‌کند. 
دارت‌ویدر یکی از شخصیت‌های اصلی مجموعه سینمایی جنگ ستارگان است که به فرمانده خبیث مشهور بوده و منفورترین کاراکتر داستان است. بدیعی است که هیچ مدیری مایل نیست که شخصیتی منفور نظیر دارت‌ویدر داشته باشد و مدیران نیز همچون دیگر انسانها دوست دارند تا مورد علاقه و احترام سایرین و بویژه کارکنان‌شان باشند. گاه این رویکرد به قیمت قاطع نبودن مدیران و تردید مخرب آنها منجر می‌شوند. این سندرم در فرآیند تصمیم‌گیری ایجاد اختلال می‌کند و عرصه را برای کارمندان تنبل و ناشایست باز می‌گذارد.

دلیل سومی که ران آشکناس بر آن تاکید می‌ورزد، این است که برخی مدیران جسارت لازم و مهارت کافی در تعامل را نداشته و از واکنش منفی ذینفعان واهمه دارند.
چرا که به عنوان مثال ممکن است برخی افراد ناکارآمد تیم روابطی را با سطوح ارشد سازمان داشته باشند. آشکناس به یک مثال در این زمینه اشاره می‌کند، او از سازمانی مثالی ‌می‌زند که به تازگی مدیری جوان، جانشین مدیر قبلی شده است. مدیر قبلی خود او را به این سمت منسوب کرده است و به همین دلیل مدیر تازه کار به همکاری  با تیم موجود تن می‌دهد هر چند که با توجه به تجربه نسبی خود به ناکارآمدی برخی افراد ایمان دارد. اما او از حذف اعضای ناشایست تیم سرباز می‌زند چون فکر نمی‌کند که این کار ممکن است به معنای عدم توانایی مدیر قابل در انتخاب شایسته افراد تلقی شود  و انتقاد از او به شمار رود. یا حتی ممکن این کارمند به دلایلی روابط و مناسبات کاری قابل توجهی با یک یا چند مشتری کلیدی داشته باشد و مدیریت سازمان به خاطر حفظ این روابط از منافع و مصالح جمعی سازمان چشم‌پوشی کند.

البته این قبیل اقدامات درکوتاه مدت دست‌کم مدیران را ارضا می‌کند، اما در بلندمدت عملکرد سازمان را به شدت تحت‌الشعاع قرار خواهند داد. به نظر می‌رسد که دلیل اصلی برای استخدام مدیران تازه‌نفس، نه حفظ شرایط موجود، بلکه حرکت سریع‌تر در ریل پیشرفت و بدست گرفتن تغییرات و تحول در شرایط موجود است، لذا نمی‌توان با نگهداشت کارکنان کم‌بازده شاهد تغییری جدی در سازوکارهای سازمان بود. چرا که تغییر از منابع انسانی شایسته نشأت می‌گیرد. شاید به همین دلیل باشد که آشکناس و برخی مدیران عامل مطرح عقیده دارند که توانایی در اخذ تصمیمات قاطع و پالایش تیم‌های کاری از نیروهای ناکارآمد، از اصلی‌ترین قابلیت‌ها و ویژگی‌های مدیران برتر است. سندرم سیب لک‌دار نیز اشاره به همین وضعیت دارد. واضح این که اهداف یک گروه و اتکاء متقابل اعضای یک گروه به یکدیگر و نیز هویت تیم‌های کاری از جمله عوامل مؤثر بر عملکرد جمعی یک تیم هستند و چنانچه حتی یکی از اعضا در این فرآیند خلل ایجاد کند، این آسیب کل گروه را تحت تأثیر قرار خواهد و به بدنه تیم سرایت خواهد کرد، درست همانند سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد در آن سرایت کرده و نه تنها این سیب‌ بلکه تمام سیب‌های مجاور نیز از بین خواهند رفت. لذا باید با خارج کردن عضو مبتلا، بدنه سازمان را از بیماری حفظ کرد.
اخراج کارمندان به‌گواه بسیاری از مدیران از دشوارترین وظایف مدیریتی و البته از حیاتی‌ترین مسئولیت‌های سازمانی است که البته مستلزم آگاهی مدیران از « روان‌شناسی اخراج» است. 

بهتر است بدون حاشیه‌پردازی و کنایه‌گویی، خیلی سریع، واضح، مختصر به بیان دلایل اخراج کارکنانتان بپردازید و با رویکردی همدلانه به جای توجیه قضیه به مدیریت احساسات ناخوشایند بپردازید.