دیروز یکی از همراهان کتابی ارزنده به نام «بازی برای پیروزی» (playing to win) را معرفی کرد. دیدگاه ایشان سبب شد تا در تعدادی از صفحات قابل دسترس کتاب جست وجو کنم و چکیده‌ای از خوانده‌های خود را در اختیار مخاطبان وبلاگ شخصی‌ام قرار دهم. 
شرایط آتی کسب وکار رفته رفته از وضعیت عدم قطعیت به شرایط ابهام کامل نزدیک می‌شود و به دلیل سرعت منسوخ شدن، اکثر استراتژی‌ها کارایی ندارند. لذا توصیه صاحب نظران علم مدیریت این است که به جای پیش‌بینی آینده، به مهندسی هوشمند آن و آینده سازی اقدام کنیم. در همین راستا لفلی، مدیرعامل اسبق پراکتراندگمبل با اتخاذ این رویکرد و با همکاری یکی از مشاوران مطرح امور استراتژیک به نام راجر مارتین این کتاب پر مغز و پرمحوا را به تازگی منتشر ساخته اند. این دو پیشتر نیز درهمکاری‌های خود در شرکتP &G  توانسته بودند میزان فروش و سودآوری این شرکت را به میزان چهار برابر افزایش دهند. راجرمارتین در حال حاضر ریاست یکی از دانشکده‌های کسب و کار کانادایی را برعهده دارد. بازی برای پیروزی نقشه راه یک فرآیند گام به گام برای توسعه واجرای یک استراتژی موفق است. در واقع این دو مولف راهکاری 5 گانه برای اتخاذ استراتژی و توسعه آن برای ماندن و برنده شدن در کسب وکار را ارئه می‌کنند. توصیه مولفین به سازمانها این است که در ابتدا در احوال سازمان خویش اندیشه کرده و سپس راهی نوین پیشه کنند تا به مقاصد خود دست یابند عوامل 5 گانه اصلی در کتاب "بازی برای پیروزی" به شرح زیر هستند.

پنج انتخاب استراتژیک
فرآیند پیشنهادی لفلی و مارتین مبتنی بر پنج گزینه‌ی یکپارچه است. مولفین کتاب بر این عقیده‌اند که پنج گزینه مطرح شده تاثیرات هم‌افزایی بر یکدیگر دارند، به عبارت دیگر گزینه‌های بالادستی زمینه را برای گزینه‌های پایین‌دستی فراهم می‌سازند و گزینه‌های پایین‌تر نیز موجب تقویت و تاثیرگذاری بر موارد بالایی شده و شالوده آن محسوب می‌شوند. این کتاب مثالهای متعددی را بویژه از محصولات تولیدی پراکتراندگمبل و به خصوص محصولی بدنام به اسم اویل آف اولی، (Oil of Olay) تولیدی این شرکت مطرح می‌کند. این محصول از فرط بدنامی توسطه برخی مشتریان پی اند جی به تمسخر به نام "روغن پیرزن" شناخته می‌شد. به هر ترتیب مارتین و لفلی ذیل این چارچوب مجموعه‌ای 5 گانه از انتخاب‌های استراتژیک را مطرح می‌سازند که هریک در اثر بخشی و سودآوری برند، نقش قابل توجهی دارند. در واقع مدیریت سازمان در مقاطع مختلف با این پنج گزینه روبروست و باید نسبت به آن چاره‌اندیشی و تدبیر کند. این عوامل به ترتیب زیر هستند:

1.    آرمان و آرزوی برنده‌ی ما کدام است؟
این گزینه، اشاره به چشم‌انداز و هدف سازمان دارد. سازمانها همانند آدمیان دارای شخصیت وایدئولوژی منحصر به خود هستند و برای مثال برخی سازمانها بلند پرواز، برخی باوقار و خوشنام، برخی جسور، برخی جوان و پرانرژی، برخی دمدمی‌مزاج و برخی بسیار قابل اعتمادند. چشم انداز یک سازمان و بایدها ونبایدهای آن  از جمله مواردی است که در شخصیت آن اثر گذار است. سازمانها نیز درست مانند ما انسان‌ها امید وآرزوهایی نسبت به آینده دارند. این آرزوها، همان چشم انداز سازمان هستند و بنابراین چشم‌انداز یک سازمان پاسخ به این سوال است که میخواهیم درآینده به کجا برسیم. لذا چشم انداز، خط سیر بلند مدت سازمان را مشخص می‌کند.
مارتین و لفلی نمونه‌ی محصول اویل آف اولی را مطرح میکنند. این برند با مشاهده‌ی بازار از دست رفته‌ی خود به صرافت آن افتاد تا دوباره به یک برند پیشتاز در حوزه‌ی محصولات آرایشی بهداشتی تبدیل شود. برندی پا به سن گذاشته و کمی فرتوت که قصد داشت با نوآوری، شور جوانی را به خود جذب کرده و دوباره جایگاه خود را احیا کند.

2.    درکجا بازی خواهیم کرد؟
در این مرحله از استراتژی مشخص می‌کنیم که درکدام میدان نبرد بازی حضور خواهیم داشت؟ به طور کلی مدیریت تجربه‌ی مشتریان، میدان نبرد آینده خواهد بود. لذا در مرحله دوم مشخص می‌کنیم که محصول یا برند ما قرار است در کدام بازارها به رقابت بپردازد. برای مثال نمونه محصول یاد شده از پی اند جی، ترجیح داد تا با خرده فروشان بازار انبوه نظیر والمارت همکاری کند و به دلیل ویژگی‌های تعریف شده برای محصول خود، وارد بازار لوکس فروشها و فروشگاههای با پرستیژ بالاتر نشد. البته این محصول بازار حد وسطی برای خود تعریف کرد و خود را در رده‌ی محصولات نیمه لوکس قرار داد. به همین دلیل از این کرم با عنوان محصول" پرستیژ عامه (mastige)  یاد می‌شود. عبارت پرستیژ عامه از ترکیب معادل انگلیسی واژگان پرستیژ وعامه مردم ساخته شده است. این محصول به نسبت مواد آرایشی بهداشتی طبقات پائین، قیمت بالاتری داشت اما در رده‌ی محصولات لوکس نیز جای نمی‌گرفت. روشن است که پیروی از یک استراتژی درست رقابت منجر به تثبیت و ارتقای جایگاه رقابتی سازمان می‌شود. جایگاه رقابتی یک سازمان و موقعیت آن در مقایسه با رقبا، تعیین‌کننده‌ی سودآوری یک سازمان خواهد بود. بنابراین باید دقت ویژ‌ه‌ای در انتخاب محل بازی (رقابت) و بازار هدف صورت پذیرد. جذابیت یک بخش از بازار تحت تاثیر عوامل متعددی است که بهنگام انتخاب بازار هدف می‌توان آنها را در نظر داشت:
در این مرحله می‌توانیم از کمک متخصصان تحقیقات بازار نیز بهره بگیریم. بنابراین باید بخشی از بازار را انتخاب کنیم که درآن احتمال برنده شدنمان بیشتر باشد.

3.    چگونه می‌خواهیم پیروز  این میدان شویم؟
در این مرحله باید به کاوش  پیرامون ابزارهای موفقیت خود بپردازیم. این پرسش باید به کمک یک پیشنهاد ارزشی و نقشه راهی به سمت ایجاد مزیت رقابتی، پاسخ داده شود. پیشنهاد یا طرح ارزش (value proposition) همان ارزش اصلی یک کسب و کار است و هر آن چیزی است که مشتری در ازای پرداخت پول دریافت می‌کند. در مسیر تدوین پیشنهاد ارزشی باید مشخص کنیم که محصول یا خدمات‌مان موجب رفع کدام یک از مسائل مشتریان می‌شود و یا در چه بخش‌هایی از کار مشتری گشایش ایجاد می‌کند و موجب بهبود وضعیت موجود ایشان می‌گردد. با تعیین ویژگی‌های این چنینی می‌توانیم پیشنهاد خود را با مشتری هدف مرتبط سازیم. به‌عنوان مثال، یکی از راهبردهای پیروزی محصول اویل اند اولی، تولید یک کرم ضد پیری مرغوب‌تر با قیمتی مناسب و البته نه  کم‌بها  بود که بتواند نظر مشتریان سطح بالا را نیز به خود جلب کند.

4.    چه قابلیت‌هایی، در چه جایی و چگونه استفاده خواهد شد؟
در دیدگاه منبع محور نسبت به مزیت رقابتی؛ سازمان به عنوان بسته‌ای از قابلیت‌ها و شایستگی‌ها در نظر گرفته می‌شود و مزایای رقابتی سازمان منشا درونی دارند. بنابراین هر سازمانی دارای مجموعه‌ای از منابع است که می‌بایست این منابع را در درجه اول به توانمندی، و سپس توانمندی‌ها را به قابلیت و شایستگی‌های کلیدی سازمان خود مبدل کند. لذا وظیفه‌ی مدیران سازمان در این بخش این است که نسبت به تعریف فعالیت‌ها و قابلیت‌های پیشتیبان گزینه‌های "کجا بازی کنیم؟" و چگونه پیروز شویم؟» اقدام کنند. برای مثال نمونه معرفی شده از محصولات پراکتر اند گمبل توانست از قابلیت‌های این سازمان در درک مشتری وبرندسازی بهره‌های فراوانی ببرد.

5.    برای دستیابی به پیروزی باید از کدام سیستم‌های مدیریتی بهره برد؟
استراتژیست‌های سازمانی  می‌بایست نسبت به تعریف و طراحی سیستم‌ها، ساختارها و مقیاسهای مورد نیاز برای حمایت از گزینه‌های استراتژیک اقدام کنند. می‌دانیم که سازمانها ارگانهایی سیستماتیک و زنده و مجموعه منظمی از عناصر به هم وابسته هستند که در جهت رسیدن به هدفی مشترک با یکدیگر در تعاملند. به علاوه این سیستم‌ها متشکل از مجموعه فرآیندهایی به هم وابسته است که به منظور تامین اهدافی خاص شکل گرفته‌اند، لذا هر گونه تغییری در هر یک از اجزا به تغییر درکل مجموعه منجر می‌گردد. سیستم‌های سازمانی ماهیتی فراتر از اجزا و یا حتی مجموع اجزا دارند، از این رو عدم وجود نگرش سیستمی در سطح مدیریت کلان این سازمانها و نیز فقدان ارتباطات سالم میان اجزای مختلف یک سازمان موجب اختلال در عملکرد کلی سازمان خواهد شد. در مقابل، بینش کل‌نگر موجب می‌شود تا بتوان کل عناصر و چگونگی ارتباط میان آنها را تحت نظر داشت و از غرق شدن در جزئیات پرهیز کرد. به علاوه در این حوزه می‌توان سازمان را به یک زنجیر تشیبه کرد. براساس نظریه زنجیر، اجزا همان حلقه‌های زنجیر هستند وتوان هر زنجیر برابر توان ضعیف‌ترین حلقه آن است. بنابراین ضعف یک واحد باعث ضعف سایر اجزا خواهد شد ودر نهایت کل سیستم سازمانی را تحت الشعاع قرار خواهد داد. لذا می‌توان گفت که سیستم‌ها، ساختارها و مقیاس‌ها، باعث آزاد شدن قابلیت‌های سازمانی شده و پشتیبان انتخاب‌ها هستند.  برند «اویل اند اولی» نمونه یک سیستم باز سازمانی بود که توانست انرژی خود را از قابلیت‌های درونی و نیز محیط بیرونی کسب کند.
در این کتاب دو ابزار دیگر نیز برای پشتیبانی از فرآیند انتخاب استراتژیک معرفی شده است. ابزار اول یک متدلوژی ساختاریافته برای تحلیل سازمان و بویژه تحلیل صنعت، مشتریان، موقعیت نسبی به رقبا و واکنش بالقوه رقبا در مواجهه با گزینه‌های استراتژیک سازمان است. مولفین هم چنین در جایی دیگر از کتاب خود یک فرآیند مهندسی معکوس را با هدف آزمون گزینه‌های بالقوه استراتژیک معرفی می‌کنند.